Geen krab­ben op de werk­vloer, Het­ty van Ee, OR­MIT

Mijn start bij ORMIT was een lastige tijd. Het bedrijf zou enorm verlies gaan maken. Op een dergelijk moment instappen bij een bedrijf past bij mij. Ik houd ervan om van een groep mensen een bevlogen groep te maken. Ik kon mij vastbijten in de vraag “'Hoe we met elkaar het beste resultaat konden neerzetten?' “. Het concept van ORMIT vond en vind ik prachtig. Ik kan werken in de combinatie tussen jonge, net afgestudeerde academici, mooie bedrijven en de uitdaging om op het gebied van talent- en leiderschapsontwikkeling de beste te zijn. Dat vind ik heerlijk!”

Toen ik startte hebben we binnen het uiteindelijke managementteam met elkaar afgesproken: '‘We gaan van ORMIT het beste, leukste en het meest succesvolle bedrijf in Nederland en België maken!'’. Ik vond het fantastisch om dat met elkaar als uitgangspunt te nemen. Het gaat mij meer om de weg naar dat doel toe, dan dat ik pretendeer overal de beste in te zijn. Die situatie bestaat in mijn ogen niet. Je moet jezelf en je organisatie namelijk altijd blijven verbeteren. Het feit dat wij met elkaar deze missie hebben geformuleerd, maakte dat we ons binnen ORMIT allemaal gingen gedragen op een manier die strookte met een cultuur van continu verbeteren. We zijn aan alle stakeholders vragen gaan stellen, waardeerden feedback, gingen luisteren naar wat er leefde, zijn plannen gaan ontwikkelen en op basis van alle input bepaalden we steeds opnieuw wat we moesten koesteren en wat we konden verbeteren. Deze aanpak vind ik passen bij goed leiderschap. Hiermee inspireren we de ORMIT'’ers, zoals we de trainees noemen, om dat ook te doen bij de opdrachtgevers.

Geld verdienen is niet mijn drijfveer om te werken. Ik werk omdat ik daardoor interessante mensen ontmoet, mezelf kan blijven ontwikkelen, mezelf blijf uitdagen. Door mijn werk hier heb ik het gevoel dat ik iets belangrijks bijdraag aan de ontwikkeling van jonge mensen en de waarde daarvan voor henzelf en voor organisaties. Ik ervaar het als enorm zingevend werk. Deze zienswijze op het belang van werk geef ik graag door aan de mensen die we binnen ORMIT ontwikkelen. Wij streven ernaar om bevlogen leiders af te leveren aan het bedrijfsleven. Wij geloven in ontwikkelprogramma'’s die in een bedrijf ingebed zijn. Je kunt simpelweg niet al je mensen naar Nyenrode of INSEAD sturen en dan geloven dat je aan goed leiderschap werkt. Deze instituten leveren fantastisch werk, maar wat wij zien is dat na een dergelijke opleiding, managers moeite hebben met het inbedden van de opgedane kennis binnen de eigen organisatie. Wij laten onze mensen vanaf de start ervaren hoe een bepaald bedrijf in elkaar zit, wij gebruiken de real life uitdagingen bij hun ontwikkeling en begeleiden hen in het verbeteren van hun eigen bijdrage aan deze bedrijven.

Tijdens de start van mijn loopbaan, werkte ik bij Wang. Ik was daar op een gegeven moment verantwoordelijk voor de Customer Support groep. Hier zaten ervaren mannen en ook een groep jonge vrouwen, net als ik toen was, in de rol van consultant. In die tijd hoorde ik tijdens een college op de Universiteit van Groningen over de “Krabbenmand theorie”. In deze ‘leer’ wordt de vergelijking gemaakt tussen vrouwen die samenwerken en krabben in een mand. Zodra een krab zich in de krabbenmand een weg baant naar boven, wordt zo'’n krab teruggetrokken. De theorie is dat vrouwen dat ook kunnen doen. Met deze kennis op zak heb ik binnen Wang een geheim verbond gesloten met de vrouwen die er werkten. We spraken af dat we in het openbaar zeer positief over elkaar zouden spreken en elkaar zouden ondersteunen, een “kontje” geven zogezegd. Deze afspraak leverde naast plezier ook een enorme positieve impuls op binnen onze groep en het bedrijf. Ik geloof dat vrouwen dit vaker moeten afspreken met elkaar. Je moet elkaar gewoon helpen!

Vanuit een dialoog kun je op een goede manier kijken welke beslissingen je moet nemen. Als je betere gesprekken met elkaar hebt, dan kun je namelijk betere beslissingen nemen. Ik heb in veel managementteams gezien dat er vaker sprake was van een wedstrijd. Het gaat er dan meer om wie gelijk heeft en wie zijn zin krijgt dan dat het gaat om het zoeken naar de juiste weg. Ik bewerkstellig deze gerichtheid op de dialoog binnen teams door de vergelijking te maken met een ruzie in je relatie. Wanneer jij in je relatie het flink oneens bent, merk je dat je toch alles kunt vinden en zeggen, want na die confrontatie houd je nog steeds van elkaar. Dat is het vertrouwen dat ik ook binnen een bedrijf wil creëren, een sfeer waarin je het oneens mag zijn met elkaar, misschien wel moet zijn zelfs, om zo in respect voor elkaar samen tot de beste beslissingen te komen voor de klant, voor het bedrijf voor de medewerkers.

Iedereen is ontwikkelbaar. De theorie zegt dat 40% genen is en 60% is ontwikkelbaar. Dat is heel veel waar je op kunt sturen en verbeteren aan je gedrag en aan je persoonlijkheid. Dat is toch hoopgevend. Het gaat simpelweg om de juiste mindset. ‘Zo ben ik nou eenmaal!’ is een uitspraak die ik niet wil horen. Als je eerst jezelf goed kent en vanuit die kennis het lef hebt om keuzes te maken en verantwoordelijkheid te nemen voor jouw stuk, dan begin je goed. Als je binnen een bedrijf voor die inzet gewaardeerd wordt, dan krijg je bevlogen medewerkers. Wanneer er in een organisatie veel van bovenaf wordt opgelegd creëer je geen bevlogenheid. Bevlogenheid zien en behouden daar ligt mijn passie en dat is ook het hart van ORMIT. We ontwikkelen jonge mensen tot bevlogen leiders die met hoofd en hart aansturen. Die anderen inspireren en voor een bevlogen team zorgen. Leiders die je zelf zou willen hebben.