Duur­za­mer door een doch­ter en …! Ben Tig­ge­laar, Schrij­ver Spre­ker Ge­drags­we­ten­schap­per

Het feit dat bedrijven met een CEO met een dochter beter scoren op sustainability doelen is onderzocht in de VS. Er is bij 500 grote organisaties getoetst of de CEO een dochter of dochters had. Vervolgens is gekeken hoe deze bedrijven scoorden op diverse maatschappelijke thema's, zowel extern als intern. Denk daarbij bijvoorbeeld aan arbeidsvoorwaarden en de verschillen daarin tussen man en vrouw. Dit onderzoek heeft aangetoond dat er een directe relatie bestaat tussen een hogere score op die onafhankelijke sustainability index en het aanwezig zijn van een CEO met een dochter. In Denemarken is eenzelfde soort onderzoek binnen MKB bedrijven verricht. Daar bleek dat wanneer mannelijke ondernemers een dochter kregen, binnen korte tijd de inkomensverschillen tussen man en vrouw kleiner werden of zelfs verdwenen. Een vrouwelijke CEO blijft overigens het allerbest scoren op deze criteria, maar als een mannelijke CEO een dochter krijgt stijgt, hij snel qua positie op deze ladder. Ruwweg schuiven ze dan zo'n 25% in de richting van wat een vrouw zou doen.

Ik vind het fascinerend dat dit gegeven optreedt. Je krijgt een dochter en je gaat ingrijpen en dit gebeurt nog niet eens heel bewust. Het is moeilijk te zeggen waar dit door komt. Een van de verklaringen is het psychologisch concept Priming. Priming betekent dat je onbewust wordt beïnvloed door prikkels uit je omgeving. je gaat, zonder dat je dit zelf doorhebt, beter op bepaalde zaken letten. In dit geval zou het dus kunnen dat als je voortdurend geconfronteerd wordt met die kleine kwetsbare jonge vrouw dat je alerter wordt op zaken als ongelijkheid en dat dit bij hun vaders leidt tot betere beslissingen voor mannen én vrouwen.

Veel vrouwen zijn zoekende naar hun eigen leiderschapsstijl.  In mijn visie op leiderschap maakt het niets uit of je man of vrouw bent. Het belangrijkste is de keus die je maakt qua grondhouding en hoe je kijkt naar succes. Je kan op veel verschillende levels kijken naar leiderschap. Mijn kijk op leiderschap wordt voor een groot gedeelte bepaald door mijn kijk op mensen in het algemeen. Ik leef mijn leven met het uiteindelijke doel om de aarde en de mensen die daarop leven tot bloei te brengen. Op het moment dat je deze kern hanteert voor het inrichten van je leiderschap, ziet dat er heel anders uit dan wanneer je zakelijk en financieel succes als uiteindelijk doel hebt. Begrijp me goed: winst maken is voor mij ook belangrijk maar wel binnen het kader waarin medewerkers en klanten het goed hebben en verder komen. In mijn visie is een bedrijf in de eerste plaats een gemeenschap die er naar streeft dat medewerkers én buitenwereld tot bloei worden gebracht.

De keus voor je grondhouding is dus richtinggevend voor je leiderschap. Als je deze kijk op leiderschap hebt, maakt het niet uit dat je verschillend bent en dus of je man of vrouw bent. Als je de verschillen immers goed benut dan is dat uiteindelijk goed voor iedereen. Wat echter niet kan verschillen is het geloof dat je met elkaar aan de slag moet. Ik kan niet werken met mensen die alleen voor zichzelf gaan en geloven dat alles draait om winnen en verliezen. Ik denk dat ik behoorlijk tolerant ben. maar dat betekent tegelijkertijd dat je tegen intolerantie bent. Wie ook tolerant staat tegenover intolerantie, ondermijnt zijn eigen vertrekpunten.

Leiderschap tonen betekent dat je doelgericht kunt beïnvloeden. De factoren in een bedrijf waar die doelgerichte invloed op gericht moet zijn is bijvoorbeeld het creëren van een omgeving waarin mensen weten dat er naar hun geluisterd wordt. Daarnaast is het van belang om duidelijkheid te brengen. Zeker voor jonge mensen of mensen die naar een nieuwe functie gaan, is deze duidelijkheid van groot belang. Wanneer je duidelijk bent in wat je van hen verwacht, kunnen zij gemakkelijker invulling geven aan hun bijdrage. Wanneer hun inzet bijdraagt aan het grotere geheel zullen zij een gevoel van betekenis of erkenning ervaren. Het gaat erom mensen te helpen om boven zichzelf uit te stijgen. Ik ben geen CEO van een bedrijf, dat past niet bij mij en mijn kwaliteiten. Maar ik krijg wel iedere week de kans om duizenden mensen te bereiken en tussen hen een gesprek op gang te brengen. Deze gesprekken leiden hopelijk hier en daar tot beweging en in het mooiste geval uiteindelijk ook tot bloei!

Ik geloof dat de meeste bedrijven beter af zouden zijn met meer vrouwelijke leiders. Dat is niet alleen mijn mening trouwens. Ik kwam een tijdje geleden mooi onderzoek tegen op dit gebied. De researchafdeling van marketing- en reclameconcern WPP heeft een paar jaar geleden 125 menselijke eigenschappen voorgelegd aan 32.000 mensen in 13 landen, in Azië, Europa en Noord- en Zuid-Amerika. Aan de ene helft van de respondenten werd gevraagd om deze eigenschappen te rangschikken als 'mannelijk', 'vrouwelijk' of 'geen van beide'. Aan de andere helft werd onder meer gevraagd, zonder verder te reppen over sekse, welke eigenschappen belangrijk zijn voor leiders. Resultaat: wat mensen als 'vrouwelijk' ervaren wordt tegelijkertijd als essentieel gezien in leiderschap. Heel interessant. We zijn het er allemaal over eens zijn dat we meer vrouwelijk leiderschap nodig hebben. Als we dan kijken naar wat er in de praktijk gebeurt, dan staat dat nog ver af van deze wens.

Waarom we het nog niet goed voor elkaar krijgen om meer vrouwelijke leiders aan het roer te zetten wordt door allerlei factoren veroorzaakt. Wat altijd een rol speelt bij het bereiken van ambities is dat je je moet realiseren dat doelen die ver weg zijn uiteindelijk worden behaald door wat je in het hier en nu doet. In veel bedrijven zie ik dat hetgeen waar je dagelijks op afgerekend wordt, niet overeenkomt met wat men op de lange termijn wenst te bereiken. Je zult dan toch echt wat steviger moeten sturen. Bijvoorbeeld heldere kpi's definiëren die aansluiten op die lange termijn doelen. Met alleen een overtuiging dat het anders moet kom je er immers niet.

Ik heb jaren gedacht dat ik één groot doel moest hebben om aan te werken. Dat zorgde ervoor dat ik bij ieder nieuw doel waar ik mee in aanraking kwam, teleurgesteld raakte omdat ik daarbij niet het heilige vuur voelde. Ik dacht dat dat gevoel nodig was en dat dan hét doel was waar ik aan zou gaan werken. Dit bleek echter een misvatting. Er bestaat voor mij niet één missie. Ik werk aan verschillende thema's bij verschillende bedrijven en heb daardoor vele deelmissies. Blijkbaar is dat dus mijn rol: doen wat ik doe in allerlei verschillende omgevingen en mensen een handje helpen om tot bloei te komen.